星空·体育中国官方网 华与华没有方法论

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今天我讲三件事：为什么花雨花没有方法论、花一花面临的7个长期问题以及值得花雨花学习的4大要点。

华和华拥有的是一种充分利用现有成熟方法论的方法论。

听起来很复杂，对吧？我给你打个比方，你就明白了。

华玉华就像一位数学大师。他通晓古今中外的所有数学公式和公理，能够运用现成的公式和公理轻松解决各种数学问题。然而，他本人还没有发现同等水平的数学公式和公理。

不可否认，在本土营销咨询公司中，华华是最熟悉中西经典理论，善于指导泛营销业务（包括战略咨询、广告、营销、创意等）实际执行的公司。 、公共关系、沟通、设计、产品开发等）。没有其他公司。一。华和华对如何用好孙子、孔子、王阳明、德鲁克、科斯、熊彼特、迈克·波特、菲利普·科特勒、罗瑟·里夫斯、李奥贝纳、戴维·奥格·韦、唐·舒尔茨、W·钱进等的看法中外专家都有一套很好的理论，但迄今为止还没有提出同等水平、普遍适用的方法论。

有人要扔砖头了。你到底是瞎了眼，还是只是假装困惑？读完我们合着的《超级符号就是超级创造力》、《化华法》、《超级符号原理》，你是否感到孤独？

华玉华的书是对中西经典方法论在中国的市场化验证、转化和总结。它是一种充分利用现有成熟方法论的方法论，但还不是上述中外专家水平的方法论。

一个方法论要精炼到我们这个水平，它必须具备三个特征：1.它是一个独立的系统； 2、具有普遍适用性； 3. 要么是原创的，要么是综合的。

花和花目前输出的方法论第一点就非常好，非常自洽。第三点，尤其是第二点，还远远不够。奇花&花的方法论主要是自己用在自己的客户身上，而其他乙方只用小马松和百利品牌营销。

又有人扔砖头了，超级符号不是原创吗？

不，这是一个很好的重新包装。当我们审视超级符号原则的四个步骤（文化矩阵、购买原因、超级符号、货架思维）时，我们可以看到它们显然是对现有成熟理论的应用和重构。

文化矩阵的来源就是我们常说的借物。

购买理由来自罗瑟·里夫斯 (Rosser Reeves) 的 USP 和李奥贝纳 (Leo Burnett) 的“利用产品固有的戏剧性”

超级符号的来源是大卫奥格威的BI理论、VIS、视觉锤的结合。

货架思维来源Don Schultz 在任何环节或场景中综合运用IMC来促进购买

《超级符号原理的理论渊源》

从原创性来看，超符号理论还没有被改造。难道华和华真的不再牛逼了吗？不，华和华可以走另一条路，达到大师级的方法论，用自己的逻辑去整合前人经验的巅峰。

菲利普·科特勒走了这条路。他汇集了前人的经验，构建了企业营销计划的分析、设计、执行和控制的理论框架。他的代表作《营销管理》中非常著名的4P理论并不是他发现的。他只是将杰罗姆·麦卡锡教授的成果吸收到自己的理论框架中。

大多数提出世界一流方法论的世界一流专家都遵循这种用新组合升级旧元素的道路。

这条路考验两点——

1.抵制重新发明轮子的冲动。前人已经发现了各种有效的理论。在这个时代，发现前人没有发现的新事物比以往任何时候都更加困难。对于现有的行之有效的理论，只要根据新时代的需要进行调整和运用，与时俱进即可。因此，我们有时开玩笑说，早生、长寿是成人比天赋更重要的因素。

2、超强吸收、汇总、凝结。如何将不同时空情境下的不同理论连接起来，成为工具，需要非凡的输入、总结和凝练能力。

很多有潜力成为伟人的人，并不输在吸收、总结和凝练上，但总是担心自己的理论不是绝对原创，浪费时间重新发明轮子。华和华很好地克服了这一点。他们克服了这一困难，以至于被批评抄袭和滥用同一超级符号。我们稍后再谈。

所以，标题说华华没有方法论，就是说华华还没有总结出一个可以与中国和西方相媲美、广泛适用于全球甲乙方的方法论。 。它有一些方法论充分利用了现有的成熟方法论。

H&H长期面临的7大问题

1.方法论仍是半成品，距离世界一流还有很长的路要走。如果只在国内打，华华不思进取的话，还会领先几年。从国际舞台来看，华春莹和华春莹的方法论融合只是时间问题。困难的是在全球范围内验证其普遍性。

2. 该方法尚未得到广泛验证，更适合土壤。主要适合本土品牌；处于本土初创阶段的新品牌，或成长性较弱、缺乏开拓精神的传统老品牌；对产品影响较小的传统品牌，例如药品。

华和华过去服务的客户主要是传统行业。 2010年之前，医药品牌众多，包括三精药业、葵花药业、珍视明等近10家药企； 2010年以后，餐饮品牌占据榜首，包括西贝油面村、海底捞、蜜雪冰城，华莱士、洽洽、绝味鸭脖等22个餐饮品牌。

此类客户具有三个鲜明的特点：产品非常传统，正处于创业或升级的关键时期。品牌基础设施对增长做出了重大贡献；产品与营销分离良好，广告表现简单，不会影响增长。消费者购买、使用、体验产品；有实体产品或线下商店。

华华的方法论缺乏互联网、手机、时尚服装三类主流客户的验证。为什么？

互联网公司的成长并不是依靠品牌基础设施，而是来自于线上裂变运营，视觉表现非常粗糙，会影响用户体验，更不用说手机和时尚服装了。设计的好坏将直接影响销量。线上增长和时尚设计恰恰是花花的弱项，而放大、加粗超级符号的刺激设计原则很多时候与设计的时尚和精致格格不入。

2345、51、七猫、云集、360、Get都是花花为数不多的互联网客户，但大多不属于主流，规模远远落后于微信、微信等基础设施级互联网品牌。支付宝、拼多多。远的。 360本来是花花的一个很好的突破点，但现在却转而服务于与其分离的To B业务奇安信，再次与广大C端失去了联系。所以，花花在网上突破的主要希望星空体育app官方下载，就只能是小小名气了。听说华山老师为了获奖亲自出手，做出了非常真诚的举动。

这只是国内的。走出去星空综合体育app下载，往往伴随着衣食住行层面的超级大品牌的国际化，如可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基等，用国际4A方法论，全球开花结果。目前，华艺化尚无此类客户。 。

当有一天，西贝西化转型成功，米歇尔冰城的冰淇淋走上意大利街头，美国人走进华莱士买奥尔良烤翅……华华的方法论自然会渗透到世界，传播开来。越来越多的国际代理商和客户纷纷效仿。

且不说这些客户有没有这个底气，就算这些客户有走出去的潜力，那一天他们还会继续和花花合作吗？

3.存在一种客户流失现象。不是你做得不好，而是我成长得太快了。华华的方法论特别适合创办本土实业、二次扩张版图等。当品牌发展到一定规模，需要坚决保卫国家时，他们对广告和营销的需求就会更大。交给4A或者创意热点店吧。晨光的很多广告已经由创意大热店制作，西贝也找过W，新东方也找华玉华做顶层设计。横向看，当年叶茂中一手带起的真功夫、安踏、柒牌等品牌，都流入了4A，或者说创意执行力更加精细的广告公司的怀抱。

失去客户是很正常的事情，并不代表华华方法论没有效果，但肯定会导致这个方法论无法贯彻到底。

解决这个问题有四种方法，我们和第四点一起讲。

4、费用低。一个一百多人的公司利润过亿，人均产值这么高。你觉得收费低吗？说到国内的广告公司，更是鹤立鸡群；说到国内咨询公司，它就鹤立鸡群；当谈到国际咨询公司时，它脱颖而出。

收费低的原因是华华现有的客户群还不够大，对咨询价值的认可没有体现在收费上。听说华和华还有老顾客不涨价的政策。这种定价原则还可以防止收费根据市场变化进行调整。战略营销咨询的收费起点不可能像德勤、麦肯锡、贝恩、波士顿等综合性商业咨询公司那么高。

另一种可能是，华&华纯品牌咨询的费用并没有想象中那么高，而是大量花费在了广告执行等相对重的业务上。作为国内最有信誉的本土咨询公司，其营收仍远远配不上它的声誉。 （这也和它的定价是为了阻止新进入者有关，这个稍后会讨论）

我认为有四种方法可以更好地长期留住客户并更快地赚取利润：a）华华国际扩张； b) 收购创意热点店和4A，巩固自身广告营销，帮助客户守住江山。领土; c) 花和花的方法论已发展成为在线自助服务平台，专门向中小企业开放，根据使用的功能，每户每年收费5万至100万元； d) 杜克在客户之前成为世界知名的上市公司，同时咨询业务从战略营销咨询延伸到最赚钱的企业咨询。

这不仅需要很长的时间，更考验华艺化的基因、人才、人才发展和资源。

5、人才团队难以快速复制，温室效应风险严重。花雨花图书馆、丰田法的引入、聘请台湾咨询公司进行人力资源结构等，都在为未来快速稳健的扩张做制度和方法上的准备。肖正、颜妍、陈军、何吉、宋亚辉、徐永智等搭档也做得不错，但要实现华华的抱负，还需要更多像华山、华楠这样的先锋人才。

这就要求人才具有高度的独立思考、勇敢果敢，这与华玉华所坚持的儒家思想是背道而驰的。儒家思想带来的企业文化是，基于绝对忠诚的独立思考很难产生开拓性的人才。纵观历史，只有冲破儒家思想束缚的人，才能改朝换代，创建新的帝国，然后用儒家思想来管理自己的帝国。

这就提出了一个新的问题：当开创性人才真正涌现时，他们还会愿意留在华华大树下吗？

因为有华山这样绝对权威的老板，华华的员工很容易陷入温室困境。另外，华华的方法论过于自洽，与市场上大多数公司的系统不兼容。一旦员工离开华华，华华可能会失去在其他公司的竞争力。现实情况是，离开花雨花后，设计师们发现很难运用在市场上其他公司学到的技能，找到了一份好工作。于是他们转身，只得返回花玉花。

员工的生活离不开华和华。可以说，花和花对员工的束缚非常好，但客观上也不利于花和花方法论的拓展。

事实上，危险在于，这种支援式的温室人才体系是华和华刻意设计的——

华华内部员工外出创业，向市场提供与华华同样的服务。这是公司最大的威胁。换句话说，对于咨询公司来说，最大的竞争威胁是内部创业和新进入者。

为了防止新进入者，我们主要依靠两个定价因素。首先对外定价不宜太高。如果品牌溢价太高，无法覆盖，就会为新进入者创造空间。其次，员工的定价，特别是高价值员工的定价，必须涵盖他们的创业机会。

摘自《华与华法》第72页第2、3段

如何构建长期利益共同体？华和华用迈克·波特的五力模型自己分析得很清楚。其他创意热点店也可以这样做，把账算清楚，巩固合伙人制度的长期契约精神。 。

回到花花，我更希望有一天合伙人能够像华楠一样，一边维持着花花的股权关系，一边出去创造一个又一个新的花花、新的读者。 。

6.超级符号的滥用和被指控抄袭的风险。同一图形在多个客户身上重复使用。 Hua 和 Hua 将 VIS 中经常提到的辅助图形称为花边。比如格子，绿色的是楚邦的花边，红色的是西贝的花边，黑白的是公爵和绿源电动车的花边，红黄加五角星的是六星肥料花边；比如波浪线，蓝色的鞋带来自莆田，红色的鞋带来自人本帆布鞋，黄色和蓝色的鞋带来自先锋电器；将波浪线拉成竖线就是高腰蕾丝；三针旺碗碗的三个LOGO，换个字，就是老叔叔。万九LOGO。

楚邦、西贝、公爵、鹿苑、六星格子花边

莆田、人本帆布鞋、先锋波浪蕾丝

高蕾丝

三品王LOGO VS 老娘酒LOGO

楚邦的花边策略确实深入人心。通过稍微改变颜色和形状，它可以在其他客户身上重复使用。然后可以卖给顾客，理由是寄生公共符号可以降低沟通、识别和选择的成本。难免会有偷懒和滥用的情况。怀疑。

不可否认，当顾客大面积使用蕾丝时，可以让产品脱颖而出，但我们假设有一天，当华和华的顾客大到出现在同一条街上时，色彩缤纷的格子就会似乎让消费者变得愚蠢。说不出来。

而且，并不是所有的产品都像打酱油一样，和很多竞品放在同一个货架上，而且像绿源电动车，除了LOGO之外，没有用在车身上，这本身就失去了花边的用途。到底是客户不想用还是市场不接受？

寄生于文化符号或公共符号上，进行改造、注册，你就会拥有自己的超级符号。 Hua&Hua过去的许多设计作品都被业界指责涉嫌抄袭。

我♥莜 VS 我♥纽约

三品王喝光汤的漫画VS唐老爷子《不见不散》漫画广告

汽贸LOGO VS 天猫LOGO

洽洽瓜子“掌握关键防腐技术”VS格力“掌握核心技术”

习惯是寄生在经过市场验证的文化基质、文化符号、公共符号上的。如果界限把握不好，难免会招来抄袭的批评。

长期依赖借用也导致了华、华缺乏远见和开拓性，言多于文，缺乏源头的引领性贡献。这是很多世界级咨询公司收取极高价格的核心竞争力。

这也是花和花长期以来面临的第七个问题：停留在提炼过去浩瀚的方法论上，而忽视了预见、创造和引领未来。

我们应该向华玉华学习什么？

战略咨询和广告营销的本质是“思想的可实现提取”，即“知识的思想化、思想的工具化、工具的实现”。

能否在这场由知到悟的运动中获胜，取决于能否看到本质、思索本源、落入未来。

这是我们应该向华玉华学习的第一点：凡事从事物的本源来思考，清楚自己采取的每一个行动的原因，凡事从他人的根本利益出发，思考行动的最终目的。一切。

例如，很多人抱怨华和华的超级符号被粗暴地放大和加粗。如果它寄生在别人身上，可能会给人们抄袭的借口。它会给你解释，让信号刺激更强，降低传输成本。显然，一切行为都不是为了满足个人喜好，而是为业务的输入和输出服务。

第二点：专业知识的信息差距具有压倒性优势。 1990年代初，4A刚进入中国时，当时的品牌商完全无知，什么都不懂。广告公司之间的信息差距巨大。甲方没有，但你有。就是你说的那样。因此，当时的生意很容易做。

现在不同了。 30年的学习，甲方也明白你所明白的。甲方甚至比你更懂你不懂的事。不仅不再拥有信息差的优势，而且还与甲方产生了职业关系，负面的信息差。

但像华华这样投入强、总结性强的公司，在形成压倒性优势的专业知识和信息方面，仍远远落后于甲方，所以这一招也并非无效。我们需要反思的是，当甲方有东西的时候，我们如何才能做到最好，而不要总想着甲方没有东西的日子。只要我们有了，就可以让对方跟着我们。

第三点：真金白银奖励创造力。市场上很多广告公司都喊着创意精神，创意是生命线。然而，能够产生好创意的员工并没有得到最充分的奖励。虽然花和花创办的百万大奖赛是白手起家的赛事、白手起家的传奇，但该公司每年都会奖励100万美元的最佳创意，并每五年举办一次奖金500万美元的旗舰大奖赛。真正对创意的认可，我忍不住接受。

第四点：让客户成为自己的CCTV，打造自己的宣传机器。花&花最厉害的不是自己花钱做广告，而是专门挑选了华莱士、蜜雪冰城、绝味雅博、西贝、海底捞等门店多或知名度高的客户，就提一下吧我们是负责所有门的人。听起来这家公司正在影响着千家万户。

仔细想想，华华那些耳熟能详的案例，比如三井开创蓝瓶时代、三二一田七、给长辈送金酒等等，都被权威媒体轰炸了十几次。几年前。 2010年以后，这样的大媒体产品就只有一款，那就是触帮。其他的都是靠门效应积累起来的规模感星空·综合体育官网入口，让顾客成为宣传自己的央视。

此外，花花兄弟创办的读者客观上成为了花花的宣传机器，形成了从B端到C端完整的品牌投入产出传输链——花花的方法论首先服务于B端在企业中总结出来，通过十几年的案例积累，然后做成知识产品（获得音频课程、花语花库、商学院培训）销售给C端用户。循环往复。

例如，华宇华商学院提供每人9.9万元的高端线下课程，不仅保证了公司的盈利，还可能带来获客和转化。只要培训好，学生就能成为客户。

《花雨花图书馆》因其开放的方法论和最大限度分享实用的东西，受到了很多人的喜欢，成为了畅销书。客观上已经成为企业客户的宣传媒体的附加值。感谢华山老师每天不断的写作，这个图书馆一旦开启，将成为一个每年修订、重新出版的活媒体资源，而不仅仅是一本书。

读者是C端花和华。它所做的事情和华、华的本质是一样的——思想的可实现的提炼。

简单总结一下：华华并没有独创的世界一流方法论，而是一些充分利用现有世界一流方法论的方法论。

长期面临方法论升级整合、方法论全球验证、增长导致客户流失、无法收取世界级高价、人才队伍难以复制、温室气体危害严重、超级符号滥用和抄袭等七大难题。 。风险，还有对未来缺乏思想预见、创造和领导力。

值得我们学习的四个方面是：见、思、行，知其本质；知其所以然；信息差距巨大的专业知识仍能创造超高价值优势；奖励好的想法；打造自己的宣传机器，让客户成为自己的CCTV。

时间会检验并验证一切。我们期待花雨花能够克服一切困难，带来彻底成熟、具有普适性的花雨花方法论。

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